Salariés aidants : combien coûte l’inaction aux entreprises ?

Un salarié sur quatre accompagne au quotidien un proche malade, âgé ou en situation de handicap. Entre 15 et 20 millions de personnes sont concernées en France, mais la moitié d’entre elles ignorent qu’elles sont aidantes. Pour les entreprises, cette réalité invisible a un coût bien réel : le non-accompagnement d’un salarié aidant en entreprise représente environ 1 500 euros par an, entre absentéisme, désorganisation des équipes, arrêts longs et turnover. Et avec le vieillissement de la population, près d’un tiers des actifs pourraient être aidants en 2040. Les DRH qui ne s’emparent pas du sujet aujourd’hui s’exposent à un coût croissant et silencieux.

Un coût invisible que les CODIR découvrent trop tard

Le Dr Hélène Rossinot, fondatrice de Because We Care et auteure de référence sur l’aidance en France, témoigne dans un épisode du podcast Beyond Work & Life : « La question qu’on me pose à chaque fois en Codir, c’est : c’est quoi le ROI d’aider les aidants ? Je ne commence plus par l’humain ni par la santé. Je commence par l’éco, et on m’écoute mieux après. »
Derrière le chiffre de 1 500 euros se cachent des réalités concrètes : un salarié qui ne parvient plus à concilier travail et aidance finit par s’absenter, réduire son temps de travail, voire démissionner. Plutôt que de perdre un collaborateur pendant six mois ou un an en arrêt, il est toujours plus rentable de mettre en place de petits aménagements en amont. Et le problème touche désormais toutes les tranches d’âge : l’âge moyen de début de l’aidance en entreprise est de 35 ans.

Cinq étapes pour construire un plan aidant efficace

Hélène Rossinot insiste : avant de déployer des solutions, il faut d’abord changer la culture. Voici la séquence qu’elle préconise :

1. Sensibiliser le CODIR. Le mouvement doit venir de la direction pour que managers et RH se sentent légitimes à accompagner au cas par cas. Sans impulsion du sommet, les initiatives restent lettre morte.
2. Former les RH. Pour créer un plan aidant structuré, les ressources humaines doivent maîtriser le sujet : définition large de l’aidance, cadre juridique encore lacunaire, leviers disponibles.
3. Outiller les managers. Ce sont eux qui reçoivent les témoignages au quotidien. Ils doivent savoir écouter, orienter et proposer des aménagements concrets (flexibilité horaire, adaptation de la charge) sans dépasser leur rôle.
4. Sensibiliser l’ensemble des salariés. La moitié des aidants ne se reconnaissent pas comme tels. Sans cette prise de conscience collective, les dispositifs d’accompagnement ne seront pas utilisés.
5. Déployer des mesures concrètes. Une fois la culture en place, les solutions prennent tout leur sens : allocation services à la personne pour financer l’aide à domicile, dons de congés anonymisés, partenariats avec des plateformes spécialisées.

   Un cadre juridique encore très insuffisant
   Le congé proche aidant reste très difficile d’accès : il exige un taux d’invalidité supérieur à 80 % pour les proches handicapés et ne couvre pas du tout les aidants de personnes malades. Comme le souligne Hélène Rossinot : « Si vous aidez un proche malade, vous n’existez pas pour la loi. » C’est à l’entreprise de compenser ce vide.

   L’aidance, une dimension inégalement répartie entre les genres

   70 % des aidants sont des femmes. Hélène Rossinot ne mâche pas ses mots : « L’aidance, c’est le nom poli pour le travail gratuit des femmes. » Les conséquences sont directes sur la carrière, la retraite et l’égalité professionnelle. Les femmes de 45 ans, celles que Rossinot appelle les « sandwichs », jonglent entre enfants, parents âgés, travail et foyer. Elles parlent peu et sont les plus à risque d’épuisement. Prendre en compte l’aidance dans la politique sociale de l’entreprise, c’est aussi agir concrètement pour l’égalité femmes-hommes.

   Transformer l’aidance en compétences reconnues

   Un angle souvent ignoré : l’aidance développe des compétences directement transférables au monde professionnel. Gérer une équipe d’auxiliaires de vie, négocier avec des médecins aux urgences, coordonner des plannings complexes : « C’est une formation accélérée pour être manager », observe Rossinot. Certaines entreprises commencent d’ailleurs à intégrer l’aidance dans les entretiens annuels comme facteur de montée en compétences.
   Avec la nouvelle génération, le tabou recule. Les salariés de la Gen Z n’hésitent plus à revendiquer leur statut d’aidant et à le valoriser en entretien d’embauche. Les recruteurs et managers doivent se préparer à cette évolution pour transformer un angle mort en levier d’attractivité.

   L’allocation services à la personne : un levier financier direct
   L’allocation services à la personne permet de financer aide à domicile, garde d’enfants ou coaching individuel. Exonérée jusqu’à 2 591 euros par an et par salarié en 2026, elle constitue un soutien concret pour les aidants tout en offrant un crédit d’impôt famille de 25 % à l’employeur.

   Conclusion

   Ignorer les salariés aidants, c’est payer en absentéisme, en turnover et en réputation. La démarche ne commence pas par une solution technologique mais par un changement de culture : sensibiliser la direction, former les managers, puis déployer les mesures adaptées. Comme le résume Hélène Rossinot : « Mettre l’humain au centre, ce n’est pas être gentil, c’est être lucide. » Pour les DRH, l’aidance n’est plus un sujet périphérique : c’est un enjeu stratégique de performance et de fidélisation qui ne fera que s’amplifier.